Sztuka bankrutowania

Kiedy przedsiębiorstwa bankrutują?


Koronawakacje dobiegły końca, a wraz z nimi konieczność zachowania zdrowego rozsądku. Inaczej bowiem nie można określić przeświadczenia rządzących o tym, że dzieci w szkołach będą w jakiś magiczny sposób chodzić cały dzień w maseczkach, zachowując 1,5m dystans itd.

Świat biznesu rządzi się jednak bardziej realnymi zasadami. Dzisiaj chciałbym poruszyć kwestię, która niestety towarzyszy nam wyraźnie w ostatnim półroczu, a mianowicie bankructwo. Niby "koń jaki jest, każdy widzi", ale czy na pewno? W porządku prawnym istnieje kilka definicji związanych z ogłoszeniem upadłości, przesłankami do restrukturyzacji, tudzież upadłości likwidacyjnej. Jest to sytuacja tyleż klarowna, co poniekąd techniczna: "jak to i to, to wtedy to i to". Wielki finał głośnego przedstawienia. Co się jednak działo w owym przedstawieniu w akcie pierwszym, drugim i trzecim, że doprowadziło to do tak smutnego końca?

W dalszej części będę się skupiał na bankructwach dojrzałych podmiotów. Koniec działalności "świeżaka" jest często wynikiem niedopasowania oferty do rynku, przeinwestowania lub też braków w pozyskiwaniu klientów. Drugich urodzin statystycznie doczekuje 1 na 10 biznesów. Podmioty, które dotrwały do tego miejsca, odrobiły zazwyczaj lekcje w postaci zbudowania solidnych podstaw działalności i ich "nieoczekiwany koniec" ma najczęściej zgoła inne podłoże.

Zasadniczo rzadko się zdarzają bankructwa nagłe. Dojrzałe podmioty zazwyczaj są w stanie przetrwać nagłe zdarzenia losowe, jak np. klęski naturalne, pożar czy też kradzież majątku. Nie jest to oczywiście sytuacja przyjemna, ale rzadko prowadzi do zakończenia działalności. O wiele częściej bankructwo jest wynikiem systemowych zaniedbań.

Ustalmy jednak najpierw kiedy w ogóle mówimy o bankructwie. Jest to sytuacja, kiedy podmiot nie jest w stanie regulować swoich zobowiązań w sposób systemowy, czyli np. zalega z płatnościami za wszystko powyżej 3 miesięcy. Należy zauważyć, iż nie jest to brak majątku na uregulowanie zobowiązań. Brak przychodów może być jedynie pośrednio odpowiedzialny za ten stan rzeczy. Podstawą jest zawsze brak po stronie płatności na rzecz wierzycieli. Przykładów bankructw tak dużych, jak i malutkich można mnożyć, lecz by uzmysłowić czytelnikom, dlaczego tak istotna jest właśnie kwestia regulowania zobowiązań, przytoczę te głośniejsze. Upadek Lehman Brothers. Ich koniec nastąpił zasadniczo z dnia na dzień. Czy powodem był brak majątku? Przypomnę, że mówimy tutaj o banku inwestycyjnym, więc niekoniecznie. Czy nagle stracili klientów? Klienci banków są nawet bardziej lojalni, niż klienci fryzjerów. Jest nawet takie powiedzenie, że łatwiej zmienić żonę, niż bank. Także nie. Co więc nie zadziałało? Ktoś w końcu powiedział "sprawdzam" i okazało się, że bank nie jest w stanie uregulować wszystkich zobowiązań wymagalnych z tytułu produktów opartych na kredytach hipotecznych. Tylko i aż tyle.

Bliższe nam sytuacje, to np. upadek sieci Tesco w Polsce lub "Piotra i Pawła". Nie było nagłego załamania sprzedaży, obu sieciom nie brakowało majątku, w postaci lokalizacji sklepów czy też towaru. A jednak, niemożność dalszego regulowania bieżących kosztów działalności zmusił właścicieli obu podmiotów do zakończenia działalności w dotychczasowym kształcie. Należy zauważyć, iż nie nastąpiło tutaj formalne bankructwo. Oba podmioty (a przynajmniej ich części) zostały przejęte przez inwestorów, którzy zmodyfikowali sposoby ich działania lub też wykorzystali efekty skali i synergii ze swoimi dotychczasowymi biznesami.

Ustaliliśmy już przebieg aktu trzeciego, brak możliwości regulowania bieżących zobowiązań. Co jednak jest powodem takiego stanu rzeczy? Paleta możliwości jest dość szeroka, ale wybór zwykle sztampowy. Najbardziej oczywista i stosunkowo prosta do wychwycenia jest typowa sytuacja w podmiotach handlowych. Zapłata za zakup i sprzedaż towaru najczęściej odbywa się w momencie przyjęcia (przedpłata) lub na fakturę terminową. Wszystko jest w porządku tak długo, jak okres otrzymania płatności za sprzedawany towar (od momentu jego przejęcia) nie jest dłuższy od czasu uregulowania zobowiązania z tytułu jego zakupu. W przeciwnym razie dochodzą koszty finansowania zastępczego (np. kredyt obrotowy, kary za opóźnienia, faktoring). Tutaj przenosimy się do drugiej kalkulacji, ponieważ może się zdarzyć sytuacja, w której nawet w przypadku dłuższego terminu regulowania należności w stosunku do zobowiązań, biznes nadal jest dochodowy. Warunkiem koniecznym jest jednak na tyle duża marża, by przedsiębiorstwo mogło nią pokryć również koszty finansowania. Nie trudno wiec zauważyć jak, obrazowo rzecz ujmując, łatwo jest"położyć" biznes handlowy.

Pozornie sytuacja jest dużo bardziej złożona w przypadku przedsiębiorstw handlowych, usługowych czy też mieszanych. Lecz tylko pozornie. Najważniejsze jest otrzymywanie płatności, nim sami będziemy musieli uregulować zobowiązania. Zmienia się tylko charakter tych zobowiązań. Istotniejszą pozycją są w takich biznesach koszty zatrudnienia, ale czy tak naprawdę w kategoriach płynnościowych różni się to czymś od faktury z terminem płatności? Tak samo produkcja. Czas do otrzymania płatności za sprzedane dobra powinien być liczony po prostu wcześniej, od momentu przyjęcia materiałów.

Bardzo łatwo jest przeoczyć moment, kiedy rotacja zobowiązań staje się krótsza niż rotacja należności. Brak analizy ściągalności płatności za faktury (np. "w imię dobrej współpracy, nie będziemy przecież do nich wydzwaniać po pieniądze"). Drugim z błędów jest tutaj brak analizy rotacji towarów na magazynie, a w przypadku biznesów usługowych brak analizy produktywności pracowników, czyli po prostu czasu wykonywania obowiązków. W dłuższej perspektywie prowadzi to do nawarstwiania się zalegających towarów na magazynie, coraz mniejszego stanu konta, pomimo nawet zwiększających się obrotów. Dochodzimy finalnie do omawianych wcześniej, rosnących kosztów finansowania zastępczego biznesu.

Wszystko wydaje się klarowne, dlaczego więc dochodzi do takich właśnie sytuacji? I tutaj cofamy się do aktu pierwszego tej sztuki, czyli zaniedbania. Przy małej ilości transakcji, tudzież stosunkowo prostym biznesie, mało kto zwraca uwagę na monitorowanie tak abstrakcyjnych pozycji, jak wskaźniki obrotu, analizę udzielanych kredytów kupieckich, czy też kosztów limitu na koncie bankowym. Są to pozycje na wczesnym etapie rzeczywiście pomijalne, gdyż są łatwo monitorowane, niejako "przy okazji", a koszt bez wpływu na rentowność. A skoro wszystko działa, to po co coś zmieniać? I z takim właśnie przeświadczeniem, rosnące biznesy luzują np. długość terminu płatności klientów na fakturach, analizę zakupu materiałów, czy też wysokość dodatkowych kosztów, nie związanych bezpośrednio z działalnością operacyjną. Kumulacja tych sytuacji finalnie prowadzi do aktu drugiego, trzeciego oraz wielkiego finału "Sztuki bankrutowania".

Oczywiście opisana sytuacja nie jest jedyną przesłanką do upadku przedsiębiorstwa. Niedopasowanie produktu do rynku, brak reakcji na zmiany w modelu biznesowym itp. problemy mogą pogrzebać każdy biznes równie skutecznie. Jednakże są to sytuacje, o których każdy myśli, rzadko zaprzątając sobie głowę tak przyziemnym problem, jak płynność finansowa, prawda? ?