Mała Akademia Finansów: Budżetowanie po nowemu

Jak koronawirus przyspieszy to, co nieuniknione


Zastanawialiście się kiedyś czemu typowy dzień roboczy ma 8 godzin? Zawdzięczamy to Robertowi Owenowi, pionierowi ruchu spółdzielczego. W 1817 roku sformułował on zasadę: 8 godzin pracy, 8 godzin wypoczynku, 8 godzin snu. Na formułowaniu nie poprzestał i wprowadził ją w życie, w podległej mu fabryce wełny. Należy pamiętać, iż to wszystko działo się w XIX wiecznej Wielkiej Brytanii, gdzie normą była praca po 10-16 godzin dziennie. Również wśród dzieci! Uzasadnieniem owej myśli była chęć poprawy bytu robotników oraz (a może przede wszystkim) wzrost wydajności pracy.

Dlaczego nawiązuję do tej historii? Ponieważ jest przykładem rewolucyjnego myślenia, w tym wypadku na wiele lat przed powstaniem nawet takiego pojęcia jak "analiza wydajności pracy", Robert Owen wyciągnął z niej poprawne wnioski. To samo dotyczy naszego dzisiejszego bohatera - budżetowania w przedsiębiorstwie. O archaiczność klasycznego budowania budżetu rocznego, a następnie comiesięcznej analizie odchyleń jego realizacji rozmawiało się w kręgach finansowych od jakiegoś czasu. Postęp technologiczny oraz wynikające z niego zmiany w sposobie prowadzenia biznesu powodują, iż często założenia budżetu stają się nieaktualne już po pierwszym kwartale. Mimo to przez kolejnych 9 miesięcy analitycy pastwią się nad tymi nieszczęsnymi odchyleniami. Wartość dodatnia takiego ćwiczenia oczywiście jest bliska zeru.

Owy mankament został uwydatniony z maksymalną mocą przy okazji bieżącej pandemii. Budżety wszystkich przedsiębiorstw były mocno zawyżone (rzadziej zaniżone) już w lutym. Jaki sens ma w takiej sytuacji analiza wykonania czy odchyleń w czerwcu? Co to wnosi do działalności? Nie nawołuje tutaj oczywiście do zaprzestania budżetowania, gdyż nie wyobrażam sobie planowania finansów biznesu w inny sposób. Cytując więc wypowiedź pewnego plantatora papryki: "Jak żyć?"

By rozwiązać problem, należy zrozumieć jego genezę. Dlaczego budżetowanie jest przeprowadzane raz w roku? Ponieważ kierownictwo traktuje zazwyczaj budżetowanie jako przykry obowiązek i stratę czasu. Dlatego też starają się ograniczyć je do niezbędnego minimum. Idę o zakład, że gdyby wyniki spółek giełdowych były publikowane co 3 lata, to też takie odstępy byłyby pomiędzy kolejnymi budżetowaniami. Czy jest to dobre dla samego procesu pozostawię pod osąd każdego czytelnika, natomiast znając powody można zastanowić się nad sposobami jego usprawnienia.

Większość budżetowań wygląda w podobny sposób. Poszczególne działy otrzymują terminy na zgłoszenie wskazanych danych do osoby przygotowującej budżet. Najczęściej chodzi o przewidywaną wysokość przychodów, kosztów, większe inwestycje, poziom zatrudnienia itd. Następnie po zebraniu tego razem, budżet przechodzi etap formowania, z uwzględnieniem wytycznych nałożonych przez zarząd/właściciela. Gotowy dokument (najczęściej w postaci tabelek) przechodzi jeszcze jeden etap przycinania ("tu obetniemy koszty, tam podniesiemy przychody"), po czym zostaje zatwierdzany i staje się "obowiązującym prawem" w kolejnym roku finansowym. A co gdyby pójść z duchem czasu i zamienić statyczną tabelkę w "żywy organizm"? Rządzący potrafią nowelizować budżet państwa kilkanaście razy w ciągu roku, to dlaczego przedsiębiorstwo musi się sztywno trzymać jego pierwotnej wersji?

Rozwiązaniem jest tutaj budżet kroczący. W telegraficznym skrócie, chodzi o to, by w każdym momencie był przygotowany budżet na najbliższy rok. Najbliższe okresy (kwartał) są opisane możliwie szczegółowo, natomiast wraz z odleglejszymi miesiącami (kwartałami) w dokumencie, owa szczegółowość spada. Dzięki temu przyszłość finansowa przedsiębiorstwa jest planowana z uwzględnieniem bieżących uwarunkowań. Większe inwestycje mogą być przesuwane w czasie, w zależności od zmian w perspektywie uzyskania dla nich finansowania. Politykę kosztową można aktualizować na bieżąco, w zależności od pojawiających się potrzeb.

Dlaczego więc taki model budżetowania nie jest popularny? Przy użyciu klasycznych narzędzi proces jest wyjątkowo czasochłonny. Co miesiąc/kwartał należy tak naprawdę przygotować dokument od nowa: inne wskaźniki, inne oczekiwania, zamieszanie z inwestycjami itd. Ponadto, jak już wspomniałem wyżej, pracownicy "operacyjni" nie przepadają za budżetowaniem ogólnie, więc przeprowadzanie tego procesu np. 4 razy w ciągu roku nie ucieszy ich 4 razy bardziej. Kolejną wadą tego procesu może być "hamowanie" ambicji i presji na wynik ("skoro budżet i tak będzie aktualizowany za kwartał, to po prostu przesuniemy inwestycje, których nie udało się zrobić").

Szczęśliwie żyjemy w czasach rewolucji informacyjnej, gdzie większość nierozwiązalnych problemów poprzednich kilku dekad znajduje swoich pogromców. Jak nadmieniłem wcześniej, budżet powinien być "żywym organizmem" i nie mam na myśli tutaj tylko wielokrotnie modyfikowanego arkusza kalkulacyjnego. Możliwe jest stworzenie budżetu kroczącego w formie aplikacji (nie będę wyliczał tutaj precyzyjnie takiego wydatku, ale myślę, że obecnie jesteśmy w stanie zamknąć się w 10k PLN, z całkiem pokaźną ilością automatyzacji). Jeżeli nie przekonuje nas taki wydatek, nic straconego, można posłużyć się starym, dobrym Excelem (sam to robiłem, więc wiem, że się da ;) ). Podmioty, nawet z jednej branży, różnią się w założonych celach i sposobach ich osiągnięcia. Dlatego też, ich budżety będą miały zapewne inaczej rozłożone akcenty w samym sposobie jego budowania, jak i kluczowych wskaźników. Obierając drogę aplikacji lub nowocześnie ułożonego arkusza kalkulacyjnego, można zminimalizować ilość pracy przy kolejnych aktualizacjach. Zamiast budować od nowa kolejny dokument, wewnętrzne mechanizmy powinny z jednej strony móc porównać realizację budżetu z  pierwotnym planem, a z drugiej strony umożliwić aktualizację poprzednich danych przy pomocy ograniczonej liczby wskaźników/pozycji.

Mając taką swobodę formowania budżetu można stosunkowo łatwo zminimalizować pozostałe z opisanych niedogodności. Pozostałe działy przedsiębiorstwa (inne niż finansowy/kontrolingowy) zazwyczaj będą dostawcami bardzo konkretnych informacji (czytaj: nie wskaźnikowych czy w inny sposób traktujących o poziomach pewnych zmiennych). Najczęściej będzie to informacja o zmianach w zatrudnieniu, ważniejszych inwestycjach, większych przychodach itd. Każdy biznes jest inny, więc mogą to być też inne informacje. Natomiast innowacją, którą niesie ze sobą wykorzystanie tutaj aplikacji, jest możliwość podawania owych informacji nie raz w roku, a na bieżąco. Osoba przygotowująca aktualizację budżetu wykorzystuje owe informacje dostarczone w zakończonym okresie, bez konieczności dopytywania się i nękania pozostałych pracowników o dane. Warto zwrócić uwagę, jak bardzo to może ułatwić nawet omawianie bieżących wyników.

Ostatnim, koniecznym elementem w tym systemie, jest tworzenie wieloletniej perspektywy finansowej. Wchodząc w kolejne aktualizacje, szczegółowość przesuwa się na następne miesiące/kwartały/lata. Mając rozpisaną, ogólną wizję finansów w dłuższej perspektywie, można niwelować pomysły na "przesuwanie w nieskończoność" inwestycji w czasie, czy też "obniżanie poprzeczki" jeżeli chodzi o osiągane wyniki.

Zdaję sobie sprawę, iż jest to temat raczej na książkę, aniżeli artykuł. Mam nadzieję, że jednak rzucił on trochę światła na ten często pomijany proces, jakim jest budżetowanie. Odpowiednio skonfigurowany może zamienić się z przykrego obowiązku, w naprawdę użyteczne narzędzie do planowania i analizy finansów podmiotu.