Ocena procesu biznesowego

Jak się zabrać za analizę procesu biznesowego, w prostych krokach


Nadszedł niniejszym kryzys. Coś wisiało od dłuższego czasu w powietrzu, natomiast zapalnik okazał się iście atomowy. Sytuacja gospodarcza wymyka się z ram wszelkim znanym teoriom i modelom ekonomicznym. Swoją drogą ciekawie będzie poczytać za naście lat prace wybitnych ekonomistów, odkładających na półkę kolejne stałe, jak dodatnie stopy procentowe czy wzrost gospodarczy.

Lecz nie o ekonomii w skali makro chciałem dzisiaj opowiadać. Podczas gdy Rząd jest zajęty kolejnymi konferencjami o wirusie, a jego poszczególni ministrowie przerzucają się pomysłami w grze o tytule „kto wymyśli absurdalniejszy przepis”, przedsiębiorcy muszą wrócić do działania. Jeżeli nowa rzeczywistość nie zmiotła Twojego biznesu i powoli odnajdujesz się w nowych regułach gry, to gratuluję. Pamiętaj, że kilkadziesiąt tysięcy działalności nie doczekało do ogłoszenia w telewizji pomysłu na datę ogłoszenia daty otwarcia tego i owego. Swoją drogą polecam wpis Szczepana Twardocha na FB, dokładnie o tym traktujący.

Nie chcę też rościć sobie praw do bycia alfą i omegą w kwestii pracy zdalnej. Jest to dla mnie narzędzie stosowane od dawna, coś o tym wiem i kilka wskazówek mógłbym dać. Jednak w sieci obrodziło teraz tylu ekspertów z tego zakresu, iż pozycja influencera jako pracy marzeń, wydaje się być zagrożona.

Przedsiębiorco! Przetrwałeś, ale o ile nie prowadzisz streamingu filmów lub hipermarketu online z dowozem, to zapewne musiałeś podjąć wiele niepopularnych decyzji, a i tak utrzymujesz się ledwo na powierzchni. Te lepsze dni pewnie kiedyś nadejdą, tymczasem trzeba się liczyć z raczej dłuższym okresem posuchy. Wiele z procesów, które dotąd świetnie służyły, z dnia na dzień stało się nieprzystających do nowych warunków (np. zbyt duży kontakt osobisty) lub też zupełnie niewykonalnych (np. odręczny podpis na dokumencie). Praca zdalna, krzyknie ktoś zapewne z oddali. Jak już wspomniałem, to tylko narzędzie. To, że ktoś siedział przed komputerem w biurze, a teraz siedzi przed nim w domu to jeszcze nie proces. Ta osoba zasadniczo robi to samo. Ekstremalna sytuacja unaoczniła jedynie, że nie musi robić tego w określonym miejscu.

Wracając do meritum. Ruszenie z miejsca będzie wymagało analizy obecnego modelu biznesowego. Czy jest nadal dochodowy? Czy wymaga uzupełnienia (np. dostawy, gdzie wcześniej realizacja usługi /sprzedaży towaru, była tylko w punkcie)? Czy powstał zupełnie nowy, dla danego rynku model działania, potencjalnie bardziej dochodowy? Gdy już się uporasz z tymi pytaniami (i wieloma dodatkowymi), staniesz przed koniecznością oceny procesów. I to niezależnie od tego czy zdecydowałeś się pozostać przy obecnym modelu zarabiania, czy też go zupełnie zmienić.

Ocenę procesu dokonuje się wieloaspektowo. Punktem wyjścia jest zawsze „kontrkandydat”. Wiele osób będzie teraz zaskoczonych, ale proszę mi powiedzieć jak można ocenić proces nie porównując go do innego? Nie ma uniwersalnej skali ocen procesów. Jeżeli nie ma alternatywy, to skąd mamy wiedzieć, że bieżący proces jest zły lub dobry? Ba, identyczny proces może być diametralnie różnie oceniany w innych organizacjach. Dlatego też zaczynamy od ustalenia możliwych opcji. Nie warto też przesadzać z ich ilością. Wybranie odpowiedniego procesu jest operacją niezwykle ważną, ale nie trzeba dowodzić wyższości nad każdym, możliwym wyborem. Jeżeli pierwsza analiza będzie niesatysfakcjonująca, zawsze można ją ponowić z innym zestawem możliwości.

Ocenę warto zacząć od wyceny każdej możliwości. Jest to zupełnie mierzalna forma, która dostarczy „twardych danych”. Wszak nikt nie prowadzi biznesu w celach charytatywnych. Owszem, może się zdarzyć, iż „droższa” opcja okaże się lepsza na dalszych etapach analizy, jednakże duże rozbieżności na tym etapie mogą przesądzić o bezprzedmiotowości dalszej oceny. Wycena powinna być przeprowadzona możliwie dokładnie. Oprócz wszystkich kosztów zmiennych (czas pracy, media, inne usługi) należy również wycenić środki trwałe wykorzystywane w każdej z wersji. Tutaj uwaga, to co już mamy powinno się pojawić jedynie informacyjnie, np. laptop. Inwestycja już najczęściej została opłacona jednorazowo. W przypadku rozpatrywania alternatywnej wersji procesu, który nie przewiduje np. rzeczonego laptopa, można uwzględnić go po stronie przychodowej procesu (w cenie sprzedaży) o ile nie będzie nam już potrzebny w innych działaniach. Wyceniając elementy zmienne procesu, należy też wziąć pod uwagę, czy proces grupuje powtarzalne czynności (np. przyjmowanie zamówień, kompletowanie przesyłek itd.) zmniejszając łączny czas przetwarzania, czy też nie.

Będąc przy wycenie, należy też sprawdzić dostępność potencjalnych, nowych elementów niezbędnych w alternatywnym procesie. Może się okazać, że o ile wycena jest poprawna, to wskazany sprzęt lub usługa jest obecnie po prostu niedostępna (patrz: zakup laptopa po wprowadzeniu kwarantanny, „wymiękły” nawet markety elektronicznie, nękające nas zwyczajowo reklamami).

Mając „twarde dane” i możliwości, kolejnym krokiem w analizie powinna być symulacja procesu w praktyce, nawet jeżeli jest to tylko scenka z rolami. Często, to co wygląda dobrze w planie, rozbija się o nieprzewidziane szczegóły. Pamiętam, jak przy wprowadzaniu elektronicznego systemu obiegu informacji, dopiero po wdrożeniu procesu do produkcji szefostwo zdało sobie sprawę, iż numer zamówienia, radośnie kaligrafowany przez pracownika na przekazywanej dalej kartce, obecnie, wobec braku owej kartki, nie ma się gdzie i skąd pojawić…

Gdy już jesteśmy pewni, iż rozpatrywane procesy są wykonalne i wiemy ile kosztuje każdy z nich, przychodzi najtrudniejszy moment, analiza przyjęcia. Mowa tutaj o podejściu osób zaangażowanych w proces do ewentualnej jego zmiany. Jest to etap najważniejszy i najczęściej pomijany. Niestety nie zda się na nic tutaj „Januszowe” podejście: „zrobią to co każę”. Otóż nie. Nie zrobią. W skrajnych przypadkach pracownicy mogą prowadzić obstrukcję (tak jawną, jak i tą mniej) nowego procesu. Widziałem nie jeden proces wdrożony na siłę, gdzie pracownicy zamiast korzystać z dedykowanego narzędzia, skracali drogę informacji przy pomocy telefonu lub maila (ale jest to opowieść na inną, może kolejną okazję).

Jak przeanalizować przyjęcie nowego procesu? Oczywiście należy porównać go do starego. Trzeba prześledzić stopień zaangażowania poszczególnych pracowników w obu propozycjach. Zapewne raz jedni będą mieli więcej zadań, raz drudzy. Zasadniczo nie spodziewam się zrównoważenia w tym aspekcie. Kluczowym jest natomiast, by proces nie niósł ze sobą dużej zmiany w obciążeniach. Na starcie zawsze jest lepiej postrzegany poprzedni schemat, ponieważ jest znany. Im dłużej był stosowany, tym trudniej jest zmienić przyzwyczajenia załogi. Dobrym zwyczajem jest informowanie pracowników o celu proponowanej zmiany. Warto wręcz zaangażować ich w dyskusję, nawet jeżeli nie mają dostatecznej wiedzy o procesie. Dzięki temu nie będę od razu negatywnie nastawieni do zmiany, a przy okazji mogą zwrócić uwagę na te drobne szczegóły, o których wspominałem kilka akapitów wyżej. W skrajnych przypadkach, jeżeli drobne korekty przez nich zgłoszone zostaną uwzględnione w finalnej wersji procesu, mogą postrzegać go jako „swój”, a  przez to chętniej go realizować.

Tym wartkim sprintem przebiegliśmy po najważniejszych aspektach oceny procesu biznesowego. Mam nadzieję, iż w tych trudnych czasach znajdziecie dość energii i wiary we własny biznes, aby go dalej zmieniać i rozwijać. Kto wie, może dzięki zmianom poszczególnych procesów doczekamy ogłoszenia daty, podania przybliżonej daty obwieszczenia….