Analiza na globalną i trochę mniejszą skalę

O problemach z optymalizacją procesową w większym wydaniu


Chciałem zacząć nowy rok czymś optymistycznym. Pozytywnymi efektami reorganizacji, innowacją lub chociażby zasłużonymi podwyżkami. Jednakże pewien artykuł wywarł na mnie tak mocne (zawodowe) wrażenie, iż postanowiłem zmienić plany i wspomnieć o przykładzie bezsilności na wielką, wręcz narodową skalę.

Rzeczonym artykułem jest „Polska zbrojeniówka: cztery lata na planecie fantazja” w DGP, pióra Macieja Miłosza. Artykuł naprawdę dobry, o co w ostatnich czasach jest bardzo ciężko. Tekst traktuje o sytuacji Polskiej Grupy Zbrojeniowej, największego (a przy okazji państwowego) producenta uzbrojenia w nadwiślańskim kraju. Lecz zamiast pochylania się z lubością nad kolejnymi wykresikami i tabelkami, analizowania o ile tu wzrosło a tam spadło, skupia się na poczynionych 4 lata temu zapowiedziach i tym co z tego wynikło.

Jak więc miało być? Oczywiście, jak to ma miejsce przy każdej politycznej inicjatywie, wspaniale. Mieliśmy odkurzyć holding, przekształcić go w nowocześnie funkcjonującą korporację, tworzyć i wdrażać innowacje światowe, zwiększać przychody z eksportu. Póki co, wszystko jest zgodne ze sztuką. Jest nakreślony plan, teraz go realizujemy… I w sumie na tym koniec.

W ciągu omawianego okresu, w zasadzie poza powtarzaniem deklaracji, nic się nie zmieniło. Głównym partnerem handlowym grupy jest Wojsko Polskie. Przychody z eksportu są na podobnym poziomie, a wręcz widać tendencje spadkowe. Innowacji nie widać żadnych. To co było sprzedawane nawet te 10 lat temu, dalej jest podstawą katalogu. Grupa zamiast integrować spółki ze zbrojeniówki i, korzystając z efektów synergii, oferować coś szybciej, taniej, lepiej, zajmuje się produkcją autobusów w Sanoku.

Zasadniczo, mając na uwadze państwowy charakter organizacji, nie powinno być w tym dziwnego, a podobne przykłady można mnożyć. Szczególnie patrząc przez pryzmat ilości prezesów w ciągu omawianego okresu. Zwróćmy jednak uwagę, iż pomimo tej bierności i zmian kierowniczych, sytuacja grupy się zasadniczo nie zmieniła. Oznacza to, iż jest to swoisty samograj, który siłą rozpędu może pociągnąć w niezmienionym kształcie jeszcze jakiś czas (może nawet dekadę). A przy wszystkich swoich ograniczeniach, jest we wręcz znakomitej pozycji do wzrostu.

Skąd ten mój optymizm? Nie ma co ukrywać, jest to branża bliska mym zainteresowaniom, ale spójrzmy przez chwilę na PGZ, jak gdyby była to średniej wielkości spółka produkcyjno-handlowa. Ma kilka działów, średni magazyn i takiż warsztat. Nie może (jeszcze) skutecznie konkurować z gigantami tego biznesu. Niemniej jednak, ma stałego klienta(ów), z którego przychody są w stanie zaspokoić jej stałe wydatki (administracja, utrzymanie ruchu w produkcji itd.). Szału nie ma, lecz nie trzeba też zakładu zamykać. I to wszystko pomimo perturbacji na stanowisku szefa oraz częstych zmian (lub ich braku) w zakresie koncepcji działania.

Nowy prezes mógłby zacząć od przejścia się po zakładzie i zauważyć, że niektóre komórki (spółki) nie wyglądają na zapracowane lub nie wiadomo w zasadzie czemu lub komu służą. Reorganizacja i sprzedaż zbędnego majątku dostarczy kapitału na inwestycje, ale też ograniczy zbędne koszty. W drugim rzucie mógłby zanalizować powiązania między działami, komórkami. Czy nie ma wąskich gardeł? Czy niektóre działania nie są niepotrzebnie dublowane? Bardzo pomocne jest w takiej sytuacji nakreślenie powiązań funkcjonalnych.

Co jednak takie średnie przedsiębiorstwo powinno zrobić, aby się dalej rozwijać? O pozycji hegemona w zakresie budowy lotniskowców nie ma co marzyć. Hala produkcyjna jest za mała, a budowa egzemplarza pokazowego pochłonęła by dziesięcioletni budżet. Lecz zaoszczędzony kapitał wystarczy np. na rozwój broni strzeleckiej i kompatybilne z nią wyposażenie żołnierza przyszłości. Jest to zdecydowany postęp w stosunku do tego obecnej oferty, a już nie brzmi jak budowa Star Treka. Z racji posiadania kilku wyspecjalizowanych działów (spółek zależnych) taki projekt mógłby być rozwijany wielopoziomowo i z uwzględnieniem wielu punktów widzenia. Potrzebne elementy w zasadzie są (elementy gumowe, optyka, łączność itd.), więc pierwszy prototyp byłby głównie kwestią odpowiedniej „układanki”. Dotychczasowy klient chętnie by zamówił takie wyposażenie. Z pewnością znalazło by się kilku dodatkowych klientów z mniejszym portfelem, lecz poszukujących takich rozwiązań. Z osiągniętych (dodatkowych) zysków, można by rozwijać rozwiązanie i przyciągać zamożniejsza klientelę. Z czasem pomyśleć o czymś większym, np. pociskach obrony rakietowej, itp. itd.

Wracając jednak do skali rzeczywistej. Na tym przykładzie widać, że tak jak prawa fizyki działają w mikro i makro świecie, tak te same zależności dotyczą dużych i małych organizacji. Niezależnie od swego rozmiaru  mogą porywać się „z motyką na słońce” (tutaj: np. projekt czołgu przyszłości PL-01), jak i skupić na pracy u podstaw, szukając dla siebie niszy i wyrastać na jej bazie. Czego wszystkim w nowym roku życzę ?